都說連鎖化是餐飲的未來，但國內(nèi)真正形成規(guī)模的餐飲連鎖卻屈指可數(shù)，連鎖加盟門店的管控，則是其中最大的障礙之一。而張亮麻辣燙能很好地管控全國幾千家門店，其中有些什么門道呢？
麻辣燙成就了張亮，還是張亮“烘托”了麻辣燙？這恐怕已經(jīng)成為一個(gè)雞生蛋還是蛋生雞的問題。
張亮麻辣燙能從13年前的一間小店，在競爭愈加激烈的麻辣燙賽道中，發(fā)展到如今的幾千家門店，加盟店的管控是它成功的關(guān)鍵之一。
而它的管控進(jìn)階，也成為麻辣燙這個(gè)品類連鎖化升級的縮影。
一、幾十家到兩百家門店，是發(fā)展尷尬期
根據(jù)中國飯店協(xié)會去年10月發(fā)布的《2020中國餐飲業(yè)年度報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研的所有餐企的門店數(shù)均值為262.96個(gè)，但擁有500家以上門店的餐企僅占12%，擁有50家以下門店的餐企占到了52%，超過一半。上千家門店的餐企，就更是屈指可數(shù)。
也就是說，經(jīng)過多年的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化發(fā)展，國內(nèi)擁有了大量的連鎖餐企，但真正形成規(guī)模的并不多，更不要說比肩麥肯等國際知名餐飲連鎖的品牌。
這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，固然有國內(nèi)連鎖餐飲起步晚，產(chǎn)業(yè)鏈配套跟不上等客觀原因，也有餐企自身的原因。加盟店的管控，就是橫在很多餐飲連鎖品牌面前的大山。
不少業(yè)內(nèi)人士都表示，當(dāng)連鎖門店在幾十家之后，管理的難度就會呈幾何級數(shù)的增長，一些品牌能管好自己經(jīng)營的一家店、兩家店，但當(dāng)門店發(fā)展到十家、百家后，產(chǎn)品、服務(wù)等都會順勢下降，導(dǎo)致口碑、勢能下降，資金也會跟著出現(xiàn)問題，最后逐漸被新崛起的品牌取代。
而張亮麻辣燙卻能保證5600余家門店的出品、服務(wù)，同時(shí)兼顧加盟商的收益，縮短回報(bào)周期，無疑在管控方面是出色的。
但張亮麻辣燙的成功管控也并非一帆風(fēng)順。
“管控最難的，并不是最開始的十來家，也不是之后的幾千家，而是幾十家發(fā)展到一兩百家的時(shí)候?！睆埩谅槔睜C聯(lián)合創(chuàng)始人姜柏東說，“這也是張亮麻辣燙最‘尷尬’的時(shí)候?！?/p>
姜柏東口中的這個(gè)“尷尬”，指的是，擴(kuò)張帶來的表面繁榮，和隨著門店擴(kuò)張必然進(jìn)行升級帶來的成本壓力之間的錯(cuò)位。
就拿麻辣燙的核心之一底料來說，當(dāng)門店發(fā)展到幾十家，原有剛起步階段的生產(chǎn)-供應(yīng)體系，已經(jīng)很難支撐幾何級數(shù)增長的顧客需求，既無法保證量，也很難保證質(zhì)。而且考慮到擴(kuò)張后的規(guī)模，打好供應(yīng)提前量，便要開始考慮“動(dòng)用”更強(qiáng)大的生產(chǎn)、供應(yīng)體系。
但這也是問題所在——對更大的生產(chǎn)商而言，這時(shí)的張亮麻辣燙無非是無數(shù)正在崛起餐企中的一個(gè)，此前體系無法支撐的生產(chǎn)量，對更大的供應(yīng)體系來說卻并不稀奇。所以此時(shí)依然是賣方市場，張亮麻辣燙沒有太高的議價(jià)能力。
雖然獲得了更優(yōu)、更穩(wěn)定的產(chǎn)品，但也抬高了成本。
另一方面，彼時(shí)的張亮麻辣燙尚沒有如今這樣強(qiáng)大的品牌號召力，在營收沒有明顯突進(jìn)的前提下，成本的上漲，對應(yīng)的就是門店利潤的下降，這讓不少加盟商心里打了鼓。加上擴(kuò)張需要配置的總部團(tuán)隊(duì)、當(dāng)?shù)氐拈T店管理人員，張亮麻辣燙的壓力可想而知。
這不僅是張亮麻辣燙的難題，幾乎是對所有連鎖餐企共同的考驗(yàn)。不少連鎖品牌正是倒在了這個(gè)尷尬期上。一些是為了保證利潤，導(dǎo)致出品品質(zhì)下降，逐漸失去消費(fèi)者；一些則提前透支，進(jìn)行超能力范圍的布局（包括產(chǎn)品、區(qū)域、門店數(shù)等方面的布局），最后資金鏈斷裂導(dǎo)致崩盤。
張亮麻辣燙則是在保證產(chǎn)品的基礎(chǔ)下，將產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、管控機(jī)制逐步升級，給自己留足了成長時(shí)間。
二、用分公司實(shí)現(xiàn)對加盟商和顧客的雙向服務(wù)
在產(chǎn)品上，張亮麻辣燙逐漸發(fā)現(xiàn)，麻辣燙和炒菜不同，對口味影響最大的就是底料，而底料又是最容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的。
同時(shí)，麻辣燙很大一部分食材都是生鮮，而生鮮的供應(yīng)即使是今天的冷鏈物流，也不足以完全保證，當(dāng)?shù)夭少I反而更有優(yōu)勢。
剩下的，就是丸子類凍品和腌制肉類，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、物流供應(yīng)，因?yàn)樯坛?、火鍋的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟。
所以為了平衡加盟商的采購成本，張亮麻辣燙逐漸形成了底料全配送，凍品、肉類制定供應(yīng)商采購，生鮮產(chǎn)品自主采買的產(chǎn)品-采購模型。
但這樣的非全鏈條配送，就容易造成部分門店品質(zhì)的下降。
針對這樣的問題，張亮麻辣燙從2012年就開始采用分公司分管制，和直營店教學(xué)模式，通過分公司實(shí)行對區(qū)域門店的管控、服務(wù)。
張亮麻辣燙的分公司建立后，提高了日常巡店頻次，巡店內(nèi)容，也從監(jiān)督、管理，變成了更重要的為加盟商提供服務(wù)。
以前的巡店由于次數(shù)不多，很多加盟商都堆積了很多問題，而這每年一兩次的巡店，主要工作也就成了食品安全衛(wèi)生、出品、操作流程的規(guī)范，一些時(shí)候更像在給加盟商復(fù)習(xí)開店培訓(xùn)。
當(dāng)各地的分公司成立，巡店頻次逐漸增加，在基礎(chǔ)問題上的調(diào)整就越來越少，巡店人員也就有更多時(shí)間、精力，從實(shí)際經(jīng)營、營銷等方面，為加盟商提供更多幫助。從保障門店運(yùn)營、出品的成本支出，變成了提升門店?duì)I收的盈利行為，真正開始“服務(wù)加盟商”。
“我們一是為顧客提供服務(wù)，另外就是一定要為加盟商提供服務(wù)，把加盟商服務(wù)好了，加盟商才能把我們的顧客服務(wù)好。”姜柏東說。
同時(shí)，張亮麻辣燙也依托分公司、直營店和商學(xué)院，實(shí)現(xiàn)了對加盟商從總部到門店，從理論到實(shí)踐的培訓(xùn)。
開店前，加盟商都要在商學(xué)院進(jìn)行集中培訓(xùn)，而且實(shí)操4天，理論3天，如果在經(jīng)營過程中有任何疑問，不僅可以在分公司人員進(jìn)行巡店，或是自己找到分公司解決，也可以直接到直營店進(jìn)行觀摩、學(xué)習(xí)，從實(shí)踐中找到答案。
到現(xiàn)在，張亮麻辣燙已經(jīng)在全國設(shè)立了27個(gè)分公司，80余家直營店，保證每個(gè)省會有且最少有一家直營店。
通過這樣的方式，張亮麻辣燙不僅順利渡過了讓無數(shù)品牌折戟的尷尬期，而且隨著門店數(shù)的不斷增加，也梳理清楚了前端門店和后端產(chǎn)業(yè)鏈，成功找到了自己的產(chǎn)品模型，和分公司的服務(wù)機(jī)制。加上對供應(yīng)商的議價(jià)能力也不斷提高，加盟商也就能以更低的成本，收獲更高的利潤。
管控一直是加盟連鎖的痛點(diǎn)，從張亮麻辣燙身上，我們看到的除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、采購模型和分公司機(jī)制的良好運(yùn)用，更重要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步發(fā)展。
沒人能一口吃成胖子，在品牌上升期人人都想快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場，但如果沒有過硬的產(chǎn)品，清晰的管理機(jī)制，快速擴(kuò)張反而可能成為失敗的原因。
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